IT项目管理实践经验分享

先说说自己的情况，制造型企业，集团公司，比较多的下属企业（几十个吧），总部IT部门，项目一般都是实施第三方软件，所以做项目不是内部的非软件项目（比如，制度建立之类）就是实施类项目。当中也会写到一些甲方的想法，有乙方同志看到的不要怒，就当了解了解甲方的思想吧。

一、供应商的选择

选择供应商的几条标准和原因告诉大家，给甲方和乙方的人一点参考。

1、高层关系良好。这是为了实现W的第一目标，供应商可控。不要觉得奇怪，我的几个老板都是这条原则优先的。W常用的几个方法，比如，供应商实施顾问在我们一开始这里不听话的时候，他会当着实施顾问的面打电话给 供应商的高层，把实施顾问臭骂一顿，声色俱厉，如果这个时候供应商的高层马上道歉，并且接着声色俱厉的把手下骂一顿，那么这个供应商基本还是可控的；反之，这个供应商非常危险。当然还会有要求提前进场一类的事情发生，W 就是要突破供应商的底线，但是前面说了，W绝对遵守承诺。

2、项目资源明确并优良。因为供应商不管多大，里面的人一定是良莠不齐的，再好的公司也有不好的实施顾问，但是公司的管理不一定跟得上，常常是项目delay了，客户忍无可忍了才被发现。业界超牛的公司做砸项目的比比皆是，而成败，常常是系于做项目的这几个人身上的，其中最重要的当然是项目经理。

3、重视案例。方法论每个公司都有，见多了绝对没啥新鲜的，方法论是必须落地的，所以案例就是方法论啊、公司的资历啊一大堆的落地表现，所以我们常常花更多的时间去了解供应商的案例情况。

4、公司成长性和稳定性。这是两个有点矛盾的要素，成长性当然是为了能跟上我们公司的发展，但是又要稳定的成长。风险投资的企业常常的问题就是发展神速，管理跟不上，我们的项目就是吃了这个亏，没人管了。所以一年规模就翻个翻的企业，其实值得甲方好好考虑。当然如果甲方足够的大，大到什么公司都不敢轻视你也不会有这个问题，但常常就是甲方只是一般的大而已，己方在发展过程中，对新员工的培训等等根本不足，大项目多，人手不足，于是一个新手就成了你的项目经理，后患无穷。

讲个例子：

A项目，这个项目是个集团级 的项目，总裁啥的都非常重视。分为阶段一和阶段二，但是是一个合同里的。是IT和部门C合作的。选择供应商的过程极为漫长而曲折，从3月份开始到10月份才选定。我们选供应商不是公开招投标的，虽然招标，但实际上最后是根据IT和业务部门的人一起讨论得出来的，不是那种正规做法的当场打分，然后公布结果的。当初来过交流的供应商有 a b c d f 四家，a 成名已久，大家都知道，但是在我们项目方面看起来经验最少；b 是风险投资的企业，发展很快，1年就从400人到了1500人，行业客户数量居第二，但是都是大型客户；c 是小公司；d 是小公司，但从市场占有率看来却是最高；f 是大公司，经验也还可以。

第一轮看下来，f 虽然大，但是从朋友那里打听到，他在某公司做的项目内部宣布失败，大家肯定不敢要。c 公司小，而且经验一般，加上过来演示的人实在不怎么样，说话带着浓重的口音，我们实在听不懂，加上技术构架不怎么样，里面还有非常陈旧的技术，所以第一轮基本就淘汰了 f 和c。乙方的同志，知道一个好的售前，除了业务能力还需要什么么，极好的沟通能力，形象好（这不一定是美貌，而是感觉很professional，很白骨精的样子，就是有气势了）。

当初在前期交流的时候，我的领导W就看上了d公司的售前R，要求我们的项目由R当项目经理，当初d 公司的销售总监也是答应了。所以第二轮的时候W就向部门C的领导J推荐了d 公司，和d 公司也谈妥了，d 拿到中标通知书之后，就开始干活。看起来一切顺利，我们把 J