系统集成项目经理培训记

今天开始参加7天的系统集成项目经理培训。这个培训是国家信息产业部指定的培训。培训完后就马上考试。如果考试通过，经过审核后，就可以拿到系统集成项目经理证书了。

PM教师兼顾问，据说拥有海外MBA证书和PMP证书，并参加过多个大项目的PM咨询工作。

印象比较深刻的内容是：

分析项目干系人。项目干系人就是那些和项目有利害关系的人。很多项目都是因为忽略了某些项目干系人而导致失败。

项目管理是管理期望。也就是说把所有项目干系人的期望都管理起来。项目需要所有的干系人都参与。

项目里程碑间隔划分小些，每个里程碑的成果要让项目干系人签字。

项目经理的权力受到组织结构的影响。有些时候项目经理缺乏足够的权力。这点我深有体会。没有足够的权力，想要的资源得不到，想留的人留不住。

国外成功的PM跳槽的周期为2年。当一个PM成功地完成了一个大项目的时候，老板一般会给予很多的好处。但同时，老板一般也会把一个更重的大项目压给这个PM。而这时候的PM其实已经身心疲惫，不愿意再接受更重的压力。所以PM会选择离开。

上完这次培训课程后，我逐渐改变了过去的认知。

项目管理是一门科学。美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的最大专业组织机构。PMI所定义的项目管理包含了9大知识领域：综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。9大知识领域并没有包含项目经理的技术方面的要求。这里存在着认知的误区。国外那些项目管理规范的公司，一般都在项目经理下面设置若干技术经理或Team Leader。所以，项目经理只需要专注于规划、协调和控制项目，而不需要很强的技术背景。国内所谓的项目经理，其实大多都是技术经理的角色。与PMI定义的项目经理的功能相接近的，大概只有国内的产品经理。国内的华为在做一些大的软件项目时候，一般都会有专职的产品经理负责管理项目。这些产品经理不一定都是技术专家，但他们都是擅长管理和人际关系处理。产品经理下面一般会设置有开发代表和系统工程师，分别负责项目日常事务和技术问题。

国内的技术经理们，背负着项目经理（PM）的头衔，其实往往缺乏很多关键的权力。包括：

1. 参与客户合同商定的权力。与客户商谈合同，其实就相当于确认项目的范围。项目范围是很重要的内容，它将决定交付的成果、时间、质量等等内容。PM如果不能参与商定项目范围，那他就非常被动了。如果这个项目的范围包含着重大的问题，那么就注定这个项目失败的命运。PM也无能为力，却往往会为该项目的失败背黑锅。

2. 搭建项目团队的权力。PM们很难为自己的团队挑选最佳的人员或资源。甚至，某项目组的成员是来自其它各个部门不愿意要的人员。

3. 参与采购合同商定的权力。对于一些需要采购外部产品或服务的项目，采购合同是非常重要的。经常会出现采购的产品或服务出了问题，导致项目延期或失败的情况。PM如果不能参与采购合同商定，就意味着失去了对采购这部分的控制，风险很大。

所以，国内的PM们经常还要承担项目失败的责任。其实错并不在他们身上。因为很多项目本不应该开始或继续的。PMI定义里面，项目管理是分阶段的。开始阶段是需要做可行性调研的。如果可行性调研通不过，就地枪毙该项目。接下来的每个阶段都会进行检查，以便决定项目是否要继续。错误越早纠正，损失就越小。